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INNOVACIÓN PÚBLICA: SER O NO SER...

Autor: Óscar Cortés Abad, profesor de Gestión Pública y autor del libro “Líderes públicos en la nueva economía”

Numerosos expertos hablan de un final en el modelo socio-económico que conocemos y el comienzo de una nueva época con nuevas reglas de juego económicas, políticas y sociales.

Vivimos pues tiempos de cambio. El sector público ha sido tradicional remanso de estabilidad y solidez cual faro en el océano; pero es fácil comprobar que la tempestad de incertidumbre que azota la mar que lo rodea pone en cuestión algunos de sus cimientos. Un proceso que desbordará a todos aquellos que se encasillen en viejos modelos ninguneadores los cambios derivados de la revolución tecnológica, la transformación de la sociedad, y su impacto en procesos y cultura.

Inevitablemente la innovación – más pronto que tarde- tendrá que formar parte de forma destacada del ADN público para dar respuesta a retos y desafíos crecientes, alterando el contrato social de lo público con los ciudadanos, el statu-quo de profesionales y las estructuras de producción de valor.

“Es preciso encontrar ecosistemas (procesos e infraestructuras) de innovación en ámbitos que por su propia naturaleza, personas involucradas, impacto social, etc. den las condiciones más adecuadas” 

Según un reciente informe de la Fundación de la Innovación de Bankinter – El Arte de Innovar- la innovación es una prioridad estratégica para el 72% de las empresas. No es baladí, por tanto, plantearse cuáles son las claves de la innovación en la Administración.

La innovación necesaria. Lo público constituye la columna vertebral en la economía de cualquier país, bien sea en términos cuantitativos - recursos involucrados, dimensión social- o en términos cualitativos por los ejes de generación de valor público sobre los que actúa. La propia sociedad demanda con fuerza una mejora en este sector: según recientes estudios del CIS casi el 40% de los ciudadanos encuestados califican de negativo o muy negativo el funcionamiento de nuestras Administraciones públicas. Un tercer factor que hace necesario un fuerte impulso innovador en el sector público es la propia sostenibilidad del mismo para que pueda cumplir con la máxima eficacia y al mínimo coste la misión que tiene encomendada.

La innovación difícil. El tipo de organización pública presenta inconvenientes cuando se trata de producir valor en un proceso de continua adaptación a las necesidades ciudadanas. Nos encontramos ante estructuras que reúnen intrínsecamente pocas cualidades para que florezca la innovación. Estructuras dirigidas políticamente en las que el riesgo asociado a la innovación suele verse penalizado. Aún así las generalizaciones aquí tampoco son buenas: no son raros los casos en que dentro de una misma Administración existen emprendedores internos - en cualquier categoría- que todos los días encuentran fórmulas imaginativas para hacer más con menos. Ni tampoco son inexistentes los casos de políticos que actúan como aceleradores o catalizadores del cambio en determinadas circunstancias.

La innovación realista. No es fácil innovar en una sociedad en la que todo parece ya inventado y en la que la cautela prima sobre el riesgo. Pretender que innovar sea obtener la “idea del siglo” es aventurado. No tiene por qué: pequeñas innovaciones son las más efectivas, por ser más fáciles de obtener y porque poco a poco van creando el entorno favorable que facilite el resultado deseado. La gestión de los ritmos en los procesos de innovación así como el contagio del optimismo asociado a buenos resultados son claves para éxito de estos procesos.

La innovación de éxito. Es preciso encontrar ecosistemas (procesos e infraestructuras) de innovación en ámbitos que por su propia naturaleza, personas involucradas, impacto social, etc. se den las condiciones más adecuadas. Por ejemplo en todo aquello que suponga relación con el ciudadano (atención, escucha, co-diseño, co-producción, etc.).

Además la innovación como motor del cambio demanda una importante actividad de comunicación, basada en lograr complicidades de los diversos actores -internos y externos- involucrados en el proceso, lo cual se hace más palpable a medida que los servicios son más ambiciosos y rupturistas.

El directivo es la pieza imprescindible para aprovechar las oportunidades que ofrecen estos procesos abiertos. Su reto será identificar colaboradores que activamente se comprometan con la innovación y liderar el proceso de gestión del cambio que la acompaña.

Existen casos que avalan la posibilidad que innovar a gran escala en el sector público es posible y deseable. Cuando se ha querido abordar un proceso radicalmente innovador se ha hecho, y con éxito. Recordemos el caso de la Agencia Tributaria: la elevada prestancia de los profesionales de esta institución, el entorno facilitador creado por la política, y el compromiso de todos los actores implicados con un cambio necesario y posible, nos muestra el camino de una verdadera Administración innovadora.

Ser o no ser. Innovar o no innovar. Esta es la cuestión. Un dilema que, dadas las circunstancias de los tiempos que corren, admite pocas dudas.