Facebook Twitter LinkedIn Google Plus

ACCIONES COMERCIALES: SÍ O SÍ...

Autora: Paula Fernández-Ochoa, Socia Directora de MoreThanLaw, Consultoría de Marketing Jurídico

Como reza el escritor español del Siglo de Oro Baltasar Gracián, “Valer y hacerlo saber es valer dos veces”. Cita imprescindible en nuestro sector jurídico en el entorno actual pues, partiendo de un servicio de calidad técnica, humana y de gestión, hay que transmitirlo y que así sea percibido para el “momento de la verdad”: la contratación.

Y dada la evolución del sector, atrás se ha dejado la exclusiva práctica del “boca a boca” para dar paso a la puesta en práctica de acciones comerciales, no sólo para fomentar y mejorar la notoriedad y reputación de la firma sino también para captar y fidelizar clientes. Este cambio trae causa de:

• La cada vez mayor competencia (en España, según cifras del CGPJ, hay más de 139.000 abogados colegiados, habiendo aumentado un 24,5% en los últimos 10 años, un poco por debajo del aumento medio de la población activa) y el entorno competitivo (presión a la baja en los honorarios, búsqueda de presupuestos cerrados, aumento de la morosidad, agresiva guerra de precios, orientación de los despachos no sólo a áreas de práctica sino a sectores de actividad, tendencia a la comoditización de aspectos recurrentes del asesoramiento legal, fragmentando determinadas fases de los procesos y realizando outsourcing, etc).

• La importancia de la marca como generadora de confianza, tanto la marca personal del profesional como la marca corporativa. La contratación de servicios jurídicos ya no sólo obedece a razones de calidad técnica sino que cobra especial relevancia el factor humano: la venta consultiva, el profesional como socio del cliente, el entusiasmo y las habilidades sociales.

• La mayor sofisticación de los clientes, más informados, preparados técnicamente y exigentes.

• El crecimiento (“crecer o morir”) y la internacionalización como objetivos estratégicos de las firmas, que deben estar presentes ahí donde sus clientes -principal activo- las necesiten.

• La necesidad de diferenciación en precio, especialización, prestigio, cobertura geográfica, etc.

• La tecnología, que elimina barreras geográficas, temporales y económicas y permite optimizar procesos y nuevas formas de prestar servicios, lo que supone una gran oportunidad a gestionar.

• La profesionalización del sector, con aplicación de técnicas de gestión empresarial y en especial de marketing.

• La necesidad de abogados capaces de acompañar a sus clientes no sólo como abogados sino también como project legal managers aportando criterio legal en sus operaciones de negocio. “Abogado de cliente” vs “abogado de operaciones”, teniendo que ser no sólo excelente en la práctica jurídica sino que tiene que ampliar su formación en finanzas, gestión y estrategia, procesos, marketing, nuevas tecnologías, habilidades comerciales, comunicación, etc., tener especialización sectorial y por descontado idiomas.

Y aquí el marketing jurídico tiene un papel esencial para posicionarse (diferenciación, prestigio y visibilidad), crear ventaja competitiva en el mercado y potenciar el negocio del profesional y/o de la firma, a cuyo efecto y como hemos introducido, será clave la determinación y ejecución de acciones comerciales.

Hay que tener presente que cualquier acción de marketing es siempre una inversión de recursos y, por tanto, tiene que estar bien documentada para poder evaluar posteriormente su retorno.

La planificación de las acciones comerciales seguirá los siguientes pasos esenciales:

1. Definir posicionamiento para saber dónde estamos y dónde queremos ir, estableciendo nuestro “cliente tipo” o target, y con un análisis DAFO. Hace años se intentaba abordar todo tipo de clientes pero hoy con la especialización y exigencias de calidad se hace imprescindible acotar, lo que condicionará la estrategia de la organización.

2. Segmentación y análisis de la cartera de clientes, con parámetros como tamaño, recurrencia, sectores de actividad, ámbito geográfico, forma jurídica, etc, También por ejemplo con la Matriz de crecimiento-participación conocida como la Matriz de Boston Consulting Group (Matriz BCG), se analiza la cartera de negocios clasificando los productos y servicios en función de su cuota de mercado y tasa de crecimiento de dicho mercado y establecer distintas estrategias:

Tras el estudio de la cartera y siguiendo la estrategia de la firma, hay que transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones sobre los clientes que mantener, potenciar y descartar o evitar, preparando por ejemplo un plan de fidelización para los clientes clave, acciones de venta cruzada, etc. Y su buena gestión será esencial.

3. Fijar objetivos que permitan alinear a todos los profesionales hacia un mismo fin siendo concretos, coherentes, alcanzables, ambiciosos y medibles (SMART). Podrán ser:

• Cuantitativos (medibles en cifras concretas): facturación, número de clientes, referencias en el sector, % conversión de propuestas en clientes, rentabilidad, etc.

• Cualitativos (metas más genéricas o intangibles): mejora de imagen de marca, motivación del equipo para ventas, etc.

Una Matriz muy empleada para detectar oportunidades de crecimiento y fijar objetivos es la Matriz de Ansoff, que combina la expansión de producto y mercado en que la firma puede basar su desarrollo:

4. Concreción de acciones comerciales con asignación de responsables, presupuesto y plazo. Dentro de las acciones comerciales, off line y on line, podemos hablar de publicación de artículos y libros, entrevistas, docencia, conferencias, patrocinios, seminarios, rankings y recomendaciones, eventos de networking, redes sociales y marketing online, listados de referencias, mailings, distribución de newsletters, visitas comerciales, presencia en organizaciones profesionales y empresariales, etc.

5. Definir indicadores para poder medir el retorno de la inversión y buena praxis comercial.

6. Seguimiento para reforzar y corregir las acciones en aras al logro de los objetivos marcados. Este seguimiento conllevará un análisis en detalle de cada acción, observando grado de cumplimiento, fecha de ejecución, desviación o no en presupuesto, etc, y de la efectividad que ha supuesto.

Las posibilidades son muchas pero no es una tarea de fácil implantación. Para que las acciones comerciales tengan un resultado exitoso es preciso su planificación y seguimiento, constancia y trabajo en equipo, implicar a toda la organización pues sus profesionales, desde el staff hasta sus socios, son embajadores de marca y fuerza de ventas. Los objetivos y el cometido de cada uno serán distintos pero su orientación a resultados y satisfacción del cliente, principal activo de las organizaciones, se tornan imprescindibles en un entorno en permanente evolución en el que la visibilidad y las acciones comerciales cobran más importancia que nunca.