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DESMITIFICANDO AFA

Autor: Francesc Muñoz. CIO de Cuatrecasas

Me habían pedido que escribiera un artículo sobre las tecnologías de la información y cuáles de ella impactan, ¿cuáles no?, en las firmas de abogados. Pero no va a ser en este artículo, habrá otros en el futuro al respecto.

“Tal y como yo lo veo es que estamos en un mercado en el que está creciendo la madurez y que la crisis que nos lleva acompañando en estos cinco años está ejerciendo como acelerador”

El artículo de hoy versa sobre AFA y gestión de la relación cliente-firma. Podría ser pero no, no me refiero a las siglas de la Asociación de Fútbol Argentina, sino a las Alternative Fee Arrangements.

Muchos ríos de tinta han corrido desde que hacia el 2009 entraron con fuerza estas tres letras en nuestro sector y a día de hoy siguen estando encima de la mesa en muchas firmas, preocupándoles y ocupándoles. “…el fin de la billable hour…”, “…los abogados ya no van a poder facturar por horas…”, “…los clientes demandan propuestas de honorarios cerradas…”, “los despachos de abogados deben asumir parte del riesgo con el cliente…”, “…las firmas deben facturar por el valor que aportan no por las horas que trabajan…”, “…el facturar por horas premia la ineficiencia…”, etc.

Todas estas cosas y muchas otras se han dicho, escrito y en muchos casos hasta se han formalizado sesudas “policies” publicadas en la página web de la firma al respecto de las AFA. En España, con algo más de retraso, también han llegado estos aires y si bien es un aspecto que sin duda invita a la reflexión no preocupa en la forma que lo está haciendo en las firmas anglosajonas.

Quizá sea porque somos latinos, tenemos más cintura y hace muchos años que sabemos que el cliente siempre tiene la razón, pero aquí estamos aplicando modos alternativos de facturación desde hace algunos lustros ya. Desde las famosas igualas, importe fijo mensual con y sin regularización trimestral, semestral o anual, pasando por la cuota litis en nuestro país, success o contingency fees, en la que un porcentaje importante de la minuta se realiza en función del resultado obtenido en el pleito, hasta llegar a la facturación basada simplemente en el volumen de horas trabajadas a un precio la hora acordado en función de los recursos y experiencia de los mismos utilizados. Y por supuesto cualquier combinación entre todos estos distintos modos.

La flexibilidad a la hora de acordar sistemas de facturación siempre ha estado ahí y se ha aplicado y no sólo cuando el cliente lo ha solicitado, sino por voluntad de la firma de abogados y en función del tipo y características del asunto.

Los clientes lo que realmente están buscando es una combinación de ahorros de costes, de certeza del coste y de los plazos, es decir que no tenga desviaciones en el coste presupuestado ni en las fechas de entrega, y que se alineen los intereses de las firmas de abogados con los intereses de los clientes a la hora de evitar excesos en las horas trabajadas y facturadas.

Las firmas por otro lado desean mantener su rentabilidad pero a través de la aportación de valor y con relaciones a largo plazo. Los abogados de grandes firmas no desean realizar trabajos sencillos, rutinarios o repetibles, desean retos constantes en el ámbito intelectual, en el ámbito jurídico. Asimismo y en este tipo de trabajos, las firmas se encuentran ante la dificultad de determinar con exactitud el alcance del trabajo y por lo tanto ahí es lógico que muestren su reticencia a realizar propuestas completamente cerradas.

Tal y como yo lo veo es que estamos en un mercado en el que está creciendo la madurez y que la crisis que nos lleva acompañando en estos cinco años está ejerciendo como acelerador de la madurez y está planteando retos tanto a los Directores de Asesoría Jurídica Interna como a los despachos de abogados.

Pero la gestión de las horas, es el “producto acabado” de las compañías de servicios profesionales, y la facturación por horas no va a desaparecer seguirá existiendo. Los clientes pueden exigir una propuesta de honorarios cerrada, pero deberán entender que ello es posible si el alcance está cerrado. Es sólo entonces cuando se podrá identificar qué tareas hay que realizar, qué tipo de recurso las realizará y qué dedicación tendrá. Ahí ya se tiene una propuesta cerrada.

Pero si el alcance es incierto, como ocurre en buena parte de los asuntos que se nos plantean, entonces la propuesta no debería ser cerrada. Porque si se cierra completamente alguna de las partes está asumiendo riesgos, y o bien el cliente, pagará más de lo que debiera, o bien la firma, invertirá más horas o más abogados y por lo tanto ganará menos de lo que debiera, y se sentirá perjudicada al final del asunto. Por lo que si hay una próxima vez, la parte “perjudicada”, tenderá a cubrir mejor ese riesgo, si es la firma estimando más recursos para no volver a “pillarse” y si es el cliente, pidiendo reducir el coste total. No funcionará bien a largo plazo este tipo de propuestas para este tipo de asuntos.

Existe por lo tanto un factor fundamental: la confianza. Entendiendo la relación entre cliente y firma como una relación a largo plazo, ésta sólo puede basarse en la confianza. Confianza que sin duda hay que ganarse y renovar día tras día. Y esta confianza es necesaria tanto si el cliente trabaja con una única firma o con seis, porque la firma querrá estar entre esas seis, y es evidente que en el momento en que se pierda dicha confianza, se dejará de estar y el cliente cambiará de firma de abogados. Por suerte para todos estamos en un mercado abierto y un entorno competitivo y nadie es cautivo de nadie.

Si existe confianza entre el cliente y la firma se encontrará el mejor sistema de facturación para cada asunto y como decía anteriormente la mayoría pueden ser válidos en función del asunto en cuestión.
Confianza, condición necesaria pero, ¿suficiente? La experiencia nos demuestra que no. Existe otro aspecto igual de necesario: la gestión. La confianza nos la darán las personas en la relación continuada, pero sin unos buenos procesos de gestión, por mucha voluntad y vocación que pongan las personas necesitan procesos de gestión e información que realimenten en la generación de esta confianza total.

Cliente y firma, firma y cliente necesitan establecer mecanismos de gestión y seguimiento. Si éstos no existen durante la ejecución de los trabajos y el cliente simplemente recibe al final del asunto la factura, la probabilidad de insatisfacción es elevada. La firma por lo tanto deberá incluir en sus propuestas los mecanismos de seguimiento que ella y el cliente se comprometen a establecer. El cliente asimismo debe exigir el cumplimiento de las reuniones de seguimiento, así como la información que se facilite para la misma.

Los sistemas de información que gestionan los despachos de abogados pueden trasladar de forma sencilla un detalle absolutamente granular de quién ha hecho qué, cuándo y durante cuánto tiempo, por lo que el cliente puede obtener con total transparencia la información necesaria para gestionar el asunto.

Mejorando en los ámbitos de gestión de forma conjunta, mejoraremos la confianza entre las partes y con ello se encontrará siempre cuál es el mejor método de facturación, tanto para cada cliente como para cada asunto.