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CONTROL DEL TIEMPO Y DELEGACIÓN EFICAZ...

Autor: Julio García Ramírez, director del máster en perfecionamiento de habilidades de la abogacía de ISDE

Si preguntáramos a más de cien abogados reunidos en una conferencia si consideran que adquirir habilidades para una buena y eficiente gestión de su tiempo es muy importante para sus vidas, la práctica totalidad diría que sí, que lo consideran muy importante. Pero si volviéramos a preguntarles sobre los libros o cursos que han realizado para adquirir dichas habilidades, menos de uno por ciento dirían que recuerdan algo que han leído sobre la materia y que, como se les ha olvidado, no lo han puesto en práctica de forma habitual.

Lo anterior no es una suposición. Por desgracia para todo el colectivo de la abogacía, es una triste realidad. Lo he comprobado personalmente en cientos de conferencias por todo el territorio nacional a más de 20 colegios de abogados. Éste es el dato del que podemos sentirnos poco orgullosos.

Si la mayoría de los abogados piensan que la gestión del tiempo es muy importante, ¿por qué leen tan poco sobre este tema? La respuesta no es otra que piensan que no sirven para nada, que sólo son manuales de autoayuda con multitud de consejos muy difíciles de poner en práctica. La mayoría piensan que no quieren perder el tiempo con lecturas que no tienen nada que ver con el Derecho, y la verdad es que ni siquiera se han molestado en abrir uno, sino que lo han mirado por encima para ver si algo les puede interesar.

Es así de claro. Muchos echarán la culpa a la ausencia de tales conocimientos a la facultad, sin reconocer que, terminada la carrera, el abogado se debe formar permanentemente y que gran parte de su formación dependerá de lo que estudie y practique una vez colegiado.

Toda esta exposición sólo tiene un motivo: provocar una reflexión para que los compañeros, de una vez por todas, adquieran habilidades profesionales complementarias de lo estrictamente jurídico-procesal que hagan más eficaz su trabajo y su relación con los demás, incluidos sus seres queridos, pues son nuestra familia y amigos quienes más sufren nuestra habitual incapacidad para gestionar y separar lo profesional del ocio, el descanso y el tiempo que se merecen, porque dedicamos muchos tiempo a los asuntos de los clientes, cuando quienes realmente nos quieren y necesitan se quedan a menudo con las migajas del entusiasmo, dedicación y amabilidad que hemos derrochado a nivel profesional y que tanto echan de menos de lunes a viernes.

Si está dispuesto, amable lector, a aprender y poner en práctica algunas de las mejores técnicas de gestión del tiempo y delegación eficaz que existen, estoy encantado de compartir con usted mis reflexiones y consejos sobre el tema.

La brújula y el reloj

Todos los abogados llevamos un reloj que rige todo lo que hacemos a lo largo del día desde que nos levantamos. El reloj nos indica cuándo vamos con tiempo suficiente, cuándo tenemos que ir corriendo, cuándo podemos hacer un pequeño receso, a qué hora exacta nos esperan las citas con los clientes o tenemos que estar en el juzgado. También contabiliza las pérdidas de tiempo que sufrimos por los constantes retrasos en entrar en sala, lo que provoca que durante el resto del día la presión de la hora sea más acuciante de lo que suele ser habitualmente.

Todos los abogados, además del reloj, necesitamos una brújula, que nos guíe hacia lo realmente importante entre todo lo que tenemos que hacer durante el día. Pero no todas las brújulas marcan bien el rumbo. Una gestión del tiempo basada sólo en conseguir éxito profesional, dejando de lado nuestras propias necesidades de descanso, ocio, afectivas, etc., provocará una brecha entre lo que realmente queremos y lo que efectivamente hacemos.

Todos los abogados deben saber que las enfermedades motivadas por un exceso de estrés, la mayoría de las rupturas de pareja, un trabajo realizado sin calidad necesaria por las prisas y la desatención a nuestros amigos, familiares y mejores clientes no son motivadas por la falta de tiempo, sino por una mala gestión de las prioridades durante nuestra jornada de trabajo diario y también durante los fines de semana, que muchos compañeros aprovechan para trabajar y no para descansar, lo que hace que se empiece la semana siguiente con un duro lastre de preocupaciones, cansancio y sin posibilidad de tranquilizarse lo suficiente como para ver sus prioridades a vista de pájaro y así poder elegir lo que más les interese hacer.

Seguro que todo lo que estoy escribiendo es de sentido común… pero no es de práctica común. Si así fuese, no estarían la mayoría de los compañeros absolutamente desquiciados de lunes a viernes, trabajando a un ritmo que sólo puede perjudicar la calidad de sus vidas y la efectividad de su trabajo, porque, como dijo Eduardo J. Couture, “el tiempo se venga de las cosas que se hacen sin su colaboración”. Los abogados somos trabajadores cerebrales, no manuales; se nos paga para intentar ganar juicios y cerrar buenas negociaciones, por lo que necesitamos gestionar bien nuestro tiempo, y las esperas en los juzgados nos dejan poco para preparar dignas demandas, juicios y recursos.

La clave: agrupar tareas


La concentración es una habilidad que todos tenemos de centrarnos en algo concreto de forma específica, con la mayoría de los sentidos puestos en dicha actividad. Tiene un único objetivo: que la tarea que se pretende desarrollar sea lo más eficaz posible.

De la concentración se deriva, generalmente, un trabajo intelectual de calidad. De la dispersión, en cambio, suele derivarse un trabajo de peor calidad, por las ganas de estar en mil sitios a la vez sin dedicar a cada asunto el tiempo y la atención que se merece.

Imaginemos un lunes cualquiera que no tengamos sala: por la mañana salimos del despacho un par de veces para realizar determinadas gestiones; además, atendemos a un cliente en el despacho y a otro que se presenta sin cita porque el asunto es, según él, muy urgente; realizamos y devolvemos una media de diez llamadas y, por último, elaboramos un par de escritos que teníamos pendientes. Ahora bien, si tenemos sala, no haremos ni el 20% de lo especificado anteriormente.

La cuestión es: ¿cómo es posible que nos podamos concentrar plenamente en lo que hacemos si constantemente nuestro trabajo se interrumpe, ya sea a través de terceras personas o por nuestra culpa al programarnos tareas que rompen nuestra concentración?

Ahora imaginemos una planificación semanal (siempre que no esté condicionada por algún juicio inesperado, una circunstancia que ya está asumida al tener constantemente que cooperar con lo inevitable): los lunes y los miércoles por la mañana los dedicaremos enteramente a gestiones; los martes y los jueves por la mañana y por la tarde los dedicaremos al estudio de temas jurídicos; los viernes por la mañana servirán de comodín para atender asuntos varios, y los lunes y los miércoles por la tarde los dedicaremos a atender visitas.

Muchos lectores pensarán que esto es imposible. Y en cierto modo es verdad. Nunca la planificación del tiempo se va a poder programar al cien por cien de los imprevistos que surgen a lo largo de la semana, pero si se consigue cumplir al 75% será un éxito rotundo y notaremos los resultados a las pocas semanas; además, la mejor programación es la que prevé huecos, cada día, para atender imprevistos.

La agrupación de tareas ayuda de manera importantísima a la concentración en lo que hacemos. La clave es poner todos los sentidos en lo que estamos realizando en un momento determinado. Las interrupciones y los cambios de registro en los temas que tenemos, mezclando tareas que no tienen nada que ver unas con otras, como puede ser una gestión con un cliente y el estudio de una demanda en una misma mañana (salvo que sea imprescindible y urgente, lógicamente), perjudican nuestra capacidad de concentración. O, dicho de otro modo, siendo como somos trabajadores cerebrales y no manuales, la dispersión de tareas nos dará reflejos mentales, pero perjudicará la habilidad que seguramente todos tenemos más desarrollada en nuestra profesión, que es pensar con sentido común, porque, citando de nuevo a Couture, “el Derecho se aprende estudiando, pero se ejerce pensando”.

Siempre recordaré a un cliente, uno de los mayores constructores de Almería, que en una ocasión me dijo: “¿Sabes cómo he levantado mi empresa y he ganado muchísimo dinero? Desde hace siete años, todos los miércoles por la tarde me encierro en mi despacho y doy orden de que no se me moleste en absoluto, y con un bloc de notas y un bolígrafo me dedico a pensar en la mejor forma que tengo de seguir mejorando mi empresa. Me dedico sólo a pensar y apuntar las mejores ideas, que al día siguiente comento con mis colaboradores.” Lo que hubiera sido de muchos de nosotros si a lo largo de nuestra vida hubiéramos reservado cuatro horas a la semana para sólo pensar.

La delegación eficaz: la regla del diez por ciento

Una delegación eficaz nos permite gestionar mucho mejor nuestro tiempo, pero debe sustentarse en un pilar básico: la supervisión. La mayor parte de los compañeros que han delegado parte de sus funciones en alguna ocasión se habrán llevado algún disgusto por trabajos realizados por colaboradores que, al no supervisarlos correctamente, han propiciado errores que no se habrían producido de haber tenido reservado parte del tiempo para revisarlos.

Debido al volumen de trabajo que gran parte de los abogados soportamos, resulta imposible multiplicarse por dos para atenderlos, por lo que en ocasiones es conveniente que un colaborador nuestro realice parte del trabajo y que nosotros nos encarguemos luego de rematarlo.

Una buena fórmula para adquirir el hábito de delegar eficazmente es aplicar la regla del diez por ciento, que consiste en lo siguiente: si hemos entregado un trabajo a un colaborador y ha tardado una hora en hacerlo, deberemos tardar unos cinco o diez minutos para supervisarlo y revisarlo conforme a nuestro criterio. Si ha tardado 10 horas, sería conveniente, dedicarle entre 30 y 45 minutos, y, si ha tardado media hora, seguramente con menos de tres minutos será suficiente. El motivo es claro: se presume que cuanto menos trabajo le haya costado al colaborador, menos complicado es lo que le hemos delegado, tanto en lo referente a la extensión como al contenido. Ahora bien, si ha tardado 10 horas, está claro que le hemos delegado un trabajo que requiere bastante estudio y reflexión, por lo que normalmente tendremos que revisar muy bien no sólo la forma, sino por supuesto, el fondo. En resumen, todo vale excepto no supervisar el documento o limitarse a examinarlo por encima.

Cuando un cliente va a nuestro despacho, por lo general quiere que personalmente nos ocupemos de su caso. El cliente tiene todo su derecho, ya que seguramente habrá venido por recomendación de alguien para quien hemos trabajado y que ha quedado contento. Si en vez de atenderle nosotros lo hace un colaborador, el cliente se sentirá en parte defraudado. Si vamos a delegar una de nuestras principales funciones, que es la de atender personalmente al cliente en las primeras consultas, nuestro cliente debe saber al menos que estamos perfectamente enterados de su caso, que estamos pendiente de él; en resumen, que lo supervisamos. Y lo conseguiremos a través de alguna llamada que le hagamos con posterioridad a la consulta que el cliente haya tenido con nuestro colaborador o presentándonos en el transcurso de esa misma consulta. Nuestro cliente tiene que sentir que en ningún caso vamos a delegar todo el trabajo en terceras personas y que llevamos la dirección y el control de su asunto.

La responsabilidad del jefe

En un despacho de abogados la responsabilidad que se delega es muy importante y peligrosa a la vez, ya que, si delegamos un asunto y, por ejemplo, se pasa un plazo, las consecuencias pueden llegar a ser desastrosas para el cliente y, sobre todo, para la responsabilidad civil del despacho.

Pero ¿por qué un jefe eficaz se debe responsabilizar de todo lo que hacen sus subordinados? Porque:

• Si unas instrucciones no se han entendido correctamente, seguramente el jefe no las ha sabido transmitir bien y no ha reforzado las órdenes para ver si el subordinado las ha comprendido.

• Todo trabajador tiende a admirar al jefe que se responsabiliza de toda la gestión que ha delegado y suele despreciar a aquel que, al menor problema, deriva toda la responsabilidad hacia todo y todos sin asumir que él también tiene parte de culpa. De la admiración nace el respeto; del respeto, un esfuerzo, y del esfuerzo, un buen trabajo, esté o no el jefe fiscalizándole.

• Si el trabajador no es bueno en su trabajo, la responsabilidad del jefe es enseñarle a hacerlo mejor.
Todo jefe eficaz sabe que su responsabilidad es hacer que sus subordinados trabajen lo mejor posible; por ello, dedicar tiempo a “engrasar” las habilidades de su equipo resulta de vital importancia para que la delegación de trabajo sea lo más efectiva posible.

Un jefe eficaz no teme enseñar a sus subordinados. Sólo el incompetente suele temer por su competencia a la hora de enseñar sus habilidades. Por ello, dedicar un tiempo a enseñar a los abogados de un despacho los atajos que conducen a una mayor eficiencia jurídica, “atajos jurídicos” que el jefe ha aprendido a lo largo de los años, constituye una de las mejores técnicas de una delegación eficaz que atenúen, o impidan, que se cometan errores de importancia en el trabajo que se debe desarrollar.

Bibliografía
• Biblioteca:
- GARCÍA RAMÍREZ, J. Las cuatro habilidades del abogado eficaz. Madrid: Colex, 2009. 4ª edición.
- TRECHERA, JL. La sabiduría de la tortuga. Sin prisa pero sin pausa. Córdoba: Almuzara, 2007.