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EL LEGAL PROJECT MANAGEMENT Y LA SELECCIÓN NATURAL


El Legal Project Management y la selección natural

Anna Marra

      Legal project manager. Abogada, licenciada en derecho por la Universidad de Estudios  de Milán, Máster en Relaciones Internacionales (ISPI, Milán) y diplomada en Dirección  Estratégica y Gestión de Proyectos (IE, Madrid). Project manager, formadora y asesora  en planificación y gestión de proyectos, con experiencia en entornos multiculturales e  interdisciplinares. Autora del libro “Legal Project Management: técnicas para competir el  nuevo mercado legal”, ed. Rasche, y del Blog “Abogado y project manager” en la revista  digital Lawyerpress. 


En su libro “El origen de las especies”, Charles Darwin, hablando del proceso de selección natural, afirmaba que “las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”. Casi como por contrapaso, a estas leyes del código de la naturaleza estamos sujetos también los abogados: los que sobrevivirán a los retos que el nuevo mercado legal plantea serán los que mejor se habrán adaptado al cambio. Ça va sans dir, los que triunfen serán los que lo hayan anticipado. 

La crisis global financiera ha generado la que podemos definir como la “revolución del consumidor de servicios legales” (Jordi Estalella). El cliente demanda nuevas formas de asesoramiento y exige servicios jurídicos menos onerosos que tendrán que desarrollarse con modelos de negocio radicalmente distintos a los que conocemos. En este marco de nuevas exigencias e inquietudes, las soluciones que un despacho profesional tendrá que ofrecer deberán poder satisfacer los criterios de éxito del cliente según sus prioridades. El abogado necesitará manejar cuatro variables clave: alcance, plazo, coste y calidad, y por supuestos sus interdependencias (Don’t forget: a project can be good, fast or cheap. Pick any two).

Los nuevos rasgos del consumidor del servicio legal exigen la adquisición de nuevas técnicas, habilidades y herramientas por parte del profesional de la práctica jurídica, como pueden ser las de project management. Hace unos años, desde Estados Unidos, Canadá y Australia llegan experiencias exitosas de despachos excelentes, como Eversheds, Seyfarth Show, McCarthy Tetrault, King & Wood Mallesos o Dechert, que han aplicado un enfoque de Legal Project Management (LPM). Se trata de un conjunto de conocimientos, técnicas y habilidades que desde los años cincuenta se han desarrollado en otros sectores como el industrial, el de la defensa o el de la construcción, y que lentamente se están extendiendo a sectores profesionales como los de la sanidad, la banca y finanzas, los seguros y finalmente al sector legal.

Decía Steve Jobs que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberle pasado. La pesadez de tener éxito fue reemplazada por la iluminación de ser un principiante otra vez. Confío que también la crisis que está atravesando el sector legal pueda ser una valiosa oportunidad para los despachos que quieran liberarse de la pesadez de tener éxito y apuesten por aquella libertad que se permite solo a los principiantes y que realmente nos faculta para ver al mundo con ojos diferente, innovar sin miedo y experimentar, como decía Thomas Edison, las mil maneras que necesitamos para llegar a los mejores descubrimientos. El LPM en este sentido es para los principiantes que estén libres del perjuicio de la práctica legal tradicional y dispuestos a introducir en su práctica elementos novedosos de disciplina, gestión y dirección. El Legal Project Management es un conjunto de conocimiento y técnicas, adaptada al entorno legal, que permite trabajar eficientemente con un control exhaustivo sobre alcance, tiempo y coste del caso desde el inicio hasta el cierre. De esta forma, se ofrecer mayor valor al cliente y resultados alineados con los objetivos identificados.

El Project Management Institute (PMI), referente mundial, define el proyecto como “un comportamiento temporal (tiene un principio y un fin definitivo) llevado a cabo para crear un producto o servicio único (diferente, de alguna forma, a todos los productos o servicios restantes) (PMI, 2008). Cada proyecto se caracteriza por un inicio, una planificación, una ejecución, un control y seguimiento, y un cierre. Si esta es la definición, no cabe duda que desde siempre los abogados, tanto de despachos como de departamentos jurídicos de empresa, gestionan proyectos: definen objetivos, manejan costes y plazos, gestionan recursos económicos y humanos, dirigen y coordinan equipos, identifican y gestionan los riesgos. Sin embargo, no son gestores de proyectos o “project managers”, porque cuando gestionan sus proyectos lo hacen de forma ingenua e inconsciente, sin disponer de aquel cuerpo de conocimiento, técnicas y habilidades que se ha ido plasmando en otros sectores. 

Los despachos excelentes que en los últimos años han ido adoptando un enfoque de LPM se han guiado principalmente por el cuerpo de conocimiento elaborado por el PMI en el Project Management Book of Knowledge (PMBOK). Sin embargo, cada vez más se está reflexionando sobre la oportunidad de adoptar enfoque ágiles en la gestión de proyectos jurídicos. Mientras la doctrina tradicional, si así podemos definir el PMBOK, insiste sobre la elaboración de un plan y una ejecución que, en cualquiera momento del ciclo de vida del proyecto, debe de ser lo más posible fiel al plan original (siendo la gestión de eventuales cambios una solución para volver lo más rápidamente al plan inicial desde la desviación que ha ocurrido), las técnicas ágiles introducen elementos de libertad y creatividad en la fase de ejecución; en este caso, el cambio es considerado como una oportunidad para alinearse con las necesidades que se van definiendo in itinere.

Se privilegie o menos la doctrina tradicional con respecto a enfoques ágiles o se conjuguen las dos visiones según las características del proyecto, del cliente y del mercado, en cualquier caso el Legal Project Management es una solución win to win que permite al abogado responder a las necesidades del cliente, soportando menos costes y aportando más valor. En otras palabras, es una ventaja competitiva, tanto para despachos grandes, medianos y pequeños así como para departamentos jurídicos de empresa, que trae fuerza de una mejor organización del trabajo y de una visión integrada de las partes.

En mi opinión la integración entre las aéreas de conocimiento elaboradas por el PMI (alcance, plazo, coste, recursos humanos, compras, calidad, riesgos, comunicación y recursos humanos) es probablemente la contribución más valiosa que nos ofrece el project management a los profesionales del derecho. La creciente especialización de los despachos por área de competencia (áreas, técnico-jurídicas, marketing, recursos humanos, finanza y contabilidad, conocimiento) nos está llevando a adoptar una gestión miope, mecanicista, basada en potenciar las partes, sin pensar en el todo. Diferentemente, el project management nos permite llegar a concebir y ejecutar soluciones basadas en la integración y coordinación de las partes para que formen un todo más organizado y eficiente. Tras una generación de abogados generalistas (años cincuenta) y una de abogados especialistas (años ochenta) parece que finalmente se esté sembrando las semillas de la nueva generación de abogados project managers.

También nos ayuda a alinear estas soluciones (más bien que servicios) tanto con la estrategia y el posicionamiento de nuestra organización (cultura organizativa) como con la del cliente y a transformarla en las más rentables posible para ambos, debido a la reducción de nuestros costes y al mayor valor de la solución conseguida. A través de la definición de objetivos y criterios de éxito, de planificación de actividades, de la identificación y gestión de riesgos y de la adecuada asignación de recursos (económicos, humanos y temporales) el legal project management nos enseña a gestionar la incertidumbre y todas las disfunciones e ineficiencias que de esa derivan. Finalmente, siendo los proyectos hechos por personas y para personas, el LPM nos aporta transparencia, comunicación y confianza en las relaciones tanto internas al despacho o al departamento, como externas, con el cliente y con los otros stakeholders del proyecto, identificando al abogado como un partner estratégico (interno o externo) del negocio del cliente.

La Teoría de los juegos demuestra que las estrategias de negocio de éxito son aquellas que cambian el juego y las relaciones de creación de valor. El Legal Project Management es un cambio de juego.