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FUNDAMENTOS DE LEGAL PROJECT MANAGEMENT...

Autor: Rafael Eloy Montero Gosálbez, abogado y Legal Project Manager

El Project Management pone a disposición de los profesionales una metodología contrastada y criterios para la gestión de todo tipo de proyectos. Ello se consigue aplicando a cualquier proyecto los avances en ingeniería de procesos que se han obtenido tanto por teóricos de la gestión de empresas como por grandes conglomerados industriales o consultoras.

La base conceptual sobre la que se asienta el Project Management es el Ciclo de Deming o de mejora continua, también conocido como PDCA, acrónimo de “Plan, Do, Check, Act”, que en  castellano puede traducirse como “Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar”, y así sucesivamente, lo que ya nos indica que el desarrollo y gestión óptimos de los proyectos tiene lugar forma progresiva e iterativa.

Conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), la asociación que ha dado cuerpo a la profesión de Dirección de Proyectos, éstos son “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”(1). Así, “proyecto” es cada trabajo, investigación, expediente, asunto o gestión que cuenta con fecha de inicio y final –y por tanto un ciclo vital-, tiene un presupuesto, un resultado esperado, y necesidad de gestionar recursos. 

Por ello, esta metodología tiene un encaje perfecto en el mundo jurídico, tanto en el práctico, sea público o privado, como en el de investigación; y supone tratar cada asunto de una forma previamente estructurada y estandarizada, facilitando una forma ordenada y prediseñada de gestión de proyectos complejos y  la creación de un fondo propio de conocimiento. 

No debemos pensar, como puede suceder en un primer momento, que la implantación del Legal Project Management está sólo al alcance de los grandes despachos que pueden crear departamentos específicos de apoyo e implantación del método. Al contrario, cualquier entidad que gestione proyectos puede implantar, en mayor o menor medida y en función de sus necesidades reales, estructuras de gestión de proyectos. Las necesidades serán muy distintas en cada entidad por lo que las medidas concretas que se implanten también deben serlo.

En un primer momento, podrá parecer que la adopción del Legal Project Management dificulta  la gestión o ralentiza el desarrollo de los asuntos, sin embargo no es así, ya que nos dota de un mapa de cada asunto y de puntos de control para su desarrollo, lo que se traduce en ahorro y en mejora real en la gestión. 

El Project Management –en cualquier sector- siempre tendrá una estructura básica con la que se realiza el análisis, primero del propio negocio al que se quiere aplicar y luego a cada asunto, una vez decidida la intensidad de implantación de la metodología.

La finalidad principal es trabajar con un control sobre el objeto y los límites del encargo, dejando claro qué se incluye y qué no en el trabajo que vamos desarrollar, así como sobre su tiempo de ejecución y su coste. Para ello no se estudian de forma genérica estos puntos, sino que se desglosan para un estudio más profundo. Así, es necesario utilizar una óptica estructurada en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.

Se utiliza una estructura que cuenta con cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Es decir, se prepara una estructura en la que cada trabajo pasa por diferentes fases; primero se define qué trabajo se realiza, luego se planifica todo su desarrollo, una vez planificado se ejecuta y controla, comparándolo con el plan previo y si es necesario se corrige; y por último se cierra el proyecto. 

En el proceso de iniciación, base de todo el proceso, fijamos los objetivos fundamentales del caso y analizamos los riesgos más relevantes y los stakeholders con poder de influencia sobre los resultados, con sus correspondientes intereses. También valoramos los costes y la viabilidad de las actuaciones. Igualmente fijamos un responsable de coordinación, el Director del Proyecto. En este momento todavía no habremos comenzado a desarrollar el objeto del trabajo encomendado.

En el proceso de planificación, estudiamos las implicaciones que las diez áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y establecemos, de forma iterativa y progresiva, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto. 

Al planificar un asunto no sólo concretamos su finalidad y coste, también, al analizar previamente  riesgos y viabilidad, nos aseguramos de poner en marcha sólo proyectos viables, de forma que no destinamos esfuerzos a proyectos que puedan fracasar fácilmente. 

Junto a ello, al planificar desglosamos y adjudicamos los trabajos necesarios y realizamos un cronograma de los mismos que debe ser realista, incluso relativamente pesimista, pues debe incorporar los retrasos previsibles. En el momento que se termina de realizar la primera versión del plan, se comienza a realizar el trabajo.

En el proceso de ejecución se realizan los trabajos y se recopila información para poder analizar si el trabajo que se desarrolla cumple con los criterios establecidos.

En el proceso de control se examina lo ejecutado, se analiza la calidad del trabajo y se impulsa la mejora continua, tanto del proyecto concreto como de los procesos de nuestra organización, lo que tiene una gran relevancia. El momento en el que el trabajo se desarrolla no solo sirve para llegar al objetivo planteado, sino también para mejorar nuestra organización, aprendiendo de los errores y previsiones, desarrollando una base de conocimiento que nos sirva para futuros asuntos similares. 

Cuando en este proceso encontramos que no se cumple con la planificación original, podemos bien desarrollar medidas para corregir esas desviaciones bien modificar nuestro plan inicial.

En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto y se recogen y sistematizan todas las lecciones aprendidas, lo que mejora nuestra forma de trabajar a medio plazo.

Estos grupos de procesos construyen el proyecto alimentándose con las reflexiones que se hacen en el marco de lo que PMI denomina áreas de conocimiento, de las que se identifican generalmente diez: 

•    Tres áreas que nos definen el proyecto o asunto: alcance, tiempo y coste.

•    Tres áreas que ejercen de aseguradoras del cumplimiento de las anteriores: integración –que puede identificarse con coordinación-, calidad y riesgo.

•    Y cuatro áreas facilitadoras: adquisiciones, comunicación, recursos humanos y stakeholders.

Es importante profundizar en el concepto de “stakeholder” o “interesado”. Este grupo está integrado por cualquier persona, entidad o grupo con interés en desarrollo del proyecto, tanto a favor como en contra de nuestra posición, desde el propio cliente o su contrario, pasando por Administraciones públicas, profesionales implicados, familiares, vecinos o incluso la sociedad civil. Es esencial valorar adecuadamente la relevancia y poder de cada uno de ellos, así como definir estrategias para mantener o atraer interesados a nuestro punto de vista.

Pero el Legal Project Management no se queda en reflexiones teóricas, sino que desciende a la gestión concreta de cada proyecto.

Así, en cualquier ente que gestione con Legal Project Management, aplicaciones prácticas podrían ser:

-    La estructuración de una hoja de encargo o encomienda, como acta de inicio del encargo, que establezca claramente el alcance, los riesgos, costes y formas de comunicación.

-    El desarrollo de un modelo estándar de Plan de Gestión de asuntos.

-    La creación de fondos de modelos propios, esquemas procedimentales y lecciones aprendidas, como por ejemplo estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos.

-    El desarrollo de estrategias de gestión de calidad o gestión documental, adaptándose a las nuevas tecnologías y sistemas de gestión.

Adicionales a estas, aplicaciones en un despacho profesional podrían ser:

-    La aclaración de los canales de comunicación con los clientes.

-    La firma por el cliente de un acta de cierre del asunto y de devolución de documentación.

En un organismo público medidas complementarias a las primeras serían:

-    Incorporar a las encomiendas de gestión o expedientes administrativos actas de inicio con datos realistas más allá de los estrictamente imperativos, sobre alcance, coste, tiempo, riesgos, interesados, riesgos, financiación, etc.

-    La aclaración de los canales de comunicación con los responsables políticos, la oposición, los ciudadanos y los interesados concretos.

-    El desarrollo de la Administración Electrónica.

A modo de conclusión puede indicarse que el Project Management en el sector legal es una herramienta de mejora real de la gestión que ya está fuertemente implantada en el mundo anglosajón y que comienza su implantación en España, por lo que va a suponer un valor añadido de los entes que lo implementen.

1.    Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).