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GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES (CRM)...


Gestión de relaciones con clientes (CRM) ¿Sofware o estrategia?


Paula Fernández-Ochoa

Socia Directora de Morethanlaw, Consultoría de Marketing Jurídico.
Con sólida formación (Licenciada en Derecho y Diplomada en Estudios Empresariales en la Universidad Pontificia de Comillas, Postgrado en Administración y Dirección de Empresas en la Pompeu Fabra, Programa de Desarrollo Directivo en el IESE y cursos de mkt online, redes sociales, comunicación) y amplia experiencia en el sector legal (Abogado en Mazars y Garrigues, entre otras, Gerente de Despacho del Grupo Legálitas, Business Development & Communications y Community Manager en Roca Junyent, docente en ISDE y ESADE y autora de artículos sobre marketing jurídico), lo que le permite tener una visión global de la abogacía de los negocios para desarrollar con éxito su actual Consultoría de Marketing Jurídico Morethanlaw


Aunque parezca un contrasentido, comenzamos rompiendo paradigmas y oponiéndonos a las clásicas frases de nuestro sector (legal) de “no hay cliente pequeño, todos son iguales para nuestra firma” o “todos nuestros clientes reciben la misma atención personalizada”. ¡Craso error! No todos los clientes son iguales y los despachos, cual empresas de servicios, deben dispensar trato en pro de la rentabilidad y sostenibilidad o beneficio duradero del cliente, ponderando el tiempo y esfuerzos empleados en función de cuán ‘interesante’ sea el cliente. Un cliente ‘interesante’ no significa ser traducido inmediatamente en valor económico sino en valor estratégico para la firma por cuanto que pueda (i) ser prescriptor de ésta o de sus servicios jurídicos, (ii) ayudar a crear buena reputación o imagen de firma o, por ejemplo, (iii) tener un gran potencial por el que se deba apostar. Así, utilizar únicamente el criterio de facturación, como hacen algunos despachos, no es acertado y no nos indica el valor del cliente. Para ello hay que conocer el coste de captación (gastos de marketing y ventas de los abogados), su permanencia o duración de la relación, costes indirectos imputados y, en definitiva, su rentabilidad. 

“El CRM no es un software o una herramienta tecnológica sino una estrategia que se apoya en las nuevas tecnologías para su impulso y desarrollo automatizando y adoptando procesos de negocio centrados en el cliente”


Por tanto y al hilo de lo anterior, surge la importancia de la gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), término que, sin tener definición única, puede ser entendido como el conjunto de procesos estratégicos de negocio diseñados para optimizar la satisfacción de los clientes y garantizar el aumento y continuidad de la confianza en su relación con la empresa y de la percepción del valor que esa relación les proporciona (Peter Keen). Y contrariamente a lo que se pueda creer, el CRM no es un software o una herramienta tecnológica sino una estrategia que se apoya en las nuevas tecnologías para su impulso y desarrollo automatizando y adoptando procesos de negocio centrados en el cliente.

¿Si tiene cabida en la abogacía? ¡Por supuesto que sí! Cada profesional del despacho es una fuerza de ventas y cada interacción con el cliente es una oportunidad de gestionar la relación. Ahora más que nunca el CRM se hace imprescindible para optimizar procesos con los clientes, incrementar la fidelización y con ello las futuras cifras de negocio de la forma más rentable posible, para que la ventaja de una efectividad organizativa no sea sino una ventaja competitiva.

Es de rigor matizar que en el escenario de gestión de relaciones que estamos abordando, cuando hablamos de ‘cliente’ no sólo nos estamos refiriendo al cliente último de la cadena de servicios jurídicos al que el despacho le factura por el asesoramiento prestado sino también a sus socios, profesionales y empleados, a sus proveedores y a sus colaboradores o best friends pues el cliente es todo aquél con el que la firma intercambia valor (“El valor de la marca es la suma de todos los corazones y mentes de las personas que entran en contacto con su empresa”, Christopher Betzter).
Ahora bien, no nos engañemos, sin duda aún tenemos mucho camino que recorrer. El éxito del CRM en un despacho de abogados requiere una filosofía de negocio orientada y focalizada en el cliente, una cultura que dé un soporte real y efectivo al marketing y que toda la organización esté implicada y contribuya a su implementación, dejando a un lado la etiqueta del individualismo de la profesión para impregnarnos de un trabajo global y en equipo, consiguiendo que en lugar de ‘cliente de abogado’ hablemos de ‘cliente de despacho’ y de su relación por tanto con la firma.


 El proceso de gestión de relaciones con clientes, con una imprescindible protección de datos de carácter personal, comienza por (i) la recopilación de los datos e información del cliente y de su histórico de relaciones, continúa con (ii) el análisis, la actualización y organización de esos datos, segmentando la cartera de clientes –identificación de perfiles homogéneos, características y necesidades semejantes, con el objetivo de establecer políticas de gestión diferenciadas y acciones comerciales particulares y, en definitiva, buscar la máxima rentabilidad optimizando esfuerzos-, (iii) la formulación de la estrategia a seguir acorde con los resultados obtenidos y objetivos de la firma, y termina con (iv) la implementación, ejecución y seguimiento de las acciones correspondientes en aras al logro de la máxima eficiencia y rentabilidad del negocio.

Dentro de las posibles acciones a ejecutar, no podemos dejar de resaltar la que sigue siendo el gran reto de los despachos: la venta cruzada o cross-selling (venta a un cliente de servicios jurídicos adicionales a los que se le está prestando para incrementar la facturación del despacho). Aunque los beneficios son indudables (mejor conocimiento del cliente, incremento en facturación y fidelización, optimización de acciones comerciales, generación de negocio más efectiva, consolidación del despacho, etc.), su dificultad en la implementación estriba principalmente en la necesaria y absoluta confianza que tiene que haber entre todos los profesionales y en el sistema (principalmente en su reconocimiento y retribución), transparencia, comunicación y trabajo en equipo versus individualismo, lo que en la mayoría de los casos supone un cambio de cultura para la firma.

Por tanto y si bien hemos visto que la gestión de relaciones con clientes tiene dificultades por el perfil individualista del abogado y la gestión de despachos como tales y no como empresas, su implantación y con ella la priorización de unos clientes sobre otros con la aplicación de recursos y desarrollo de acciones correspondientes puede ser un éxito para la firma mejorando el valor del cliente y la cuenta de resultados.

No lo olvidemos, el CRM no es sino una estrategia de negocio.