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ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA CRISIS Y SU INCIDENCIA EN LA ABOGACÍA DE LOS NEGOCIOS...

Autor: D. Fernando Mier, abogado y socio del área Mercantil de IURISTAX

Hace unos días EXPANSIÓN (15/8/2013) publicaba un interesante artículo de Carlos García-León sobre la institucionalización de las firmas de abogados y los acuerdos de partnership. El autor y varios expertos consultados (Eugenia Navarro y Miguel Ángel Pérez de la Manga) coincidían en destacar las dificultades actuales para este tipo de organizaciones.

“No es sensato pensar que podíamos permanecer inmunes a la caída de actividad, las pérdidas y las reestructuraciones de plantilla de nuestros clientes” 

Allí, se citaba la confesión de Antonio Garrigues que rechazaba cualquier merito y protagonismo en la implantación en España del modelo anglosajón de firma de servicios jurídicos. En un loable ejercicio de modestia, decía haberse limitado a seguir el modelo que le habían sugerido sus colegas norteamericanos. No es poco, y el tiempo ha demostrado la inteligencia y perspicacia de Antonio Garrigues que, con Rodrigo Uria, Emilio Cuatrecasas, Fernando Pombo y otros precursores apostaron por liderar un cambio radical en el sector jurídico español, básicamente en el ámbito de lo que hoy llamamos derecho de los negocios.

Desde entonces y durante los últimos 25 años, el volumen de la demanda de servicios, el valor económico de las transacciones y el tipo de servicio requerido por las empresas, ha hecho posible - en realidad, creo que necesario - el desarrollo de estructuras muy complejas, internacionalizadas y de un tamaño impensable en otras áreas de práctica.

En general, la trayectoria de las principales firmas de servicios jurídicos en España durante este periodo ha sido un modelo de éxito. Sin embargo, esa simbiosis, y su dependencia de las empresas y la actividad económica, también tiene sus riesgos. De tasas de crecimiento sostenido por encima de los dos dígitos durante casi 20 años, hemos pasado una situación de estancamiento o retroceso en la facturación y los resultados. En un entorno de crisis profunda, también las firmas y su modelo de negocio se resienten, y hoy creo que ya nadie niega la necesidad de replantear algunos de sus fundamentos.

Su organización interna, criterios de gestión, la relación definida con el cliente y el tipo de servicios que prestan estas firmas son un tema inagotable de artículos, estudios y conferencias. Hay expertos y consultores muy reconocidos, y yo no lo soy. Mi perspectiva es sólo la del abogado en ejercicio, con alguna experiencia en el ámbito de las firmas y la inquietud de tratar de adivinar “de dónde vienen lo tiros”. En cualquier caso, el editor no me concede más que 1000 palabras, condición que agradezco con alivio y me obliga a tratar de concretar y ser breve, centrándome en aquellos aspectos más característicos en este modelo de firmas y servicios jurídicos. 

A estas alturas, parece ya bastante claro la necesidad de replantear el marco de los acuerdos de partnership, así como el perfil y funciones del socio y los planes de carrera de los profesionales. De forma más o menos explicita, todas las firmas han abordado reajustes de plantilla. Es natural e inevitable. No es sensato pensar que podíamos permanecer inmunes a la caída de actividad, las pérdidas y las reestructuraciones de plantilla de nuestros clientes. Han bajado notablemente la incorporaciones y muchas firmas han procedido ha despidos entre los profesionales de menos experiencia. Seguramente necesario, pero insuficiente. El sistema de lock step , las estructuras de socios y las retribuciones actuales son en muchos casos sencillamente insostenibles. Es muy humano que el corporativismo y el propio instinto de supervivencia enturbien nuestro discernimiento, pero no me parece que, actuando con perspectiva de firma, podamos negarnos a asumir la necesidad de proceder a un pormenorizado análisis de rentabilidad de cada uno de los socios, y de aquellos que aspiren a serlo. En definitiva, los abogados más que nadie, deberíamos saber y asumir que la condición de socio de una empresa – y las firmas de servicios jurídicos lo son, sin ninguna duda – es algo más o distinto del reconocimiento de un determinado status.

Es también inevitable certificar ya la defunción del sistema de facturación por horas. Personalmente, siempre he sido contrario. Me parece un sistema perverso e injusto con el cliente (ver más en www.iuristax.blogsopt.com). Todo y así, ha sido el sistema imperante durante los últimos 25 años, y un elemento característico y definitorio de las firmas de abogado dedicadas al asesoramiento de empresas. Me resulta fácil llegar a comprender el interés del abogado y la firma por este sistema, pero lo que confieso que siempre me ha sorprendido ha sido su general aceptación por parte de los clientes, … hasta ahora. Aunque aun subsisten las inercias, la crisis ha llevado al cliente ha plantearse seriamente los costes y hoy reclama propuestas claras, estimaciones ajustadas, presupuestos cerrados y la alineación de los honorarios en función del resultado. Eso no es necesariamente malo, sólo nos obliga a adaptarnos. Tampoco creo que haya opción. En cualquier caso un proceso de reconversión que no esta exento de dificultades. No se trata sólo de de modificar el formato de las propuestas de honorarios. En este entorno, es necesario aprender a presupuestar - ahora es la firma quien en gran parte tendrá que asumir las desviaciones de incurridos -, adaptar las herramientas de análisis y previsiones, e incluso los criterios de evaluación de los socios y profesionales.

Además, los clientes imponen un replanteamiento profundo del tipo de servicios que se requieren y como se prestan. No estoy seguro de si es consecuencia directa de la crisis o del grado de madurez del mercado, pero hoy los clientes ya no se conforman con meras opiniones profesionales. El cliente hoy nos exige aportar algo más que el conocimiento de la ley: resultados concretos, visión estratégica, empatía, gestión de la incertidumbre, implicación directa, y el conocimiento de su sector y de su actividad. El cliente ya no percibe como un factor de valor añadido el conocimiento de la ley. Tampoco están dispuestos a pagar un coste elevado por un servicio estandarizado, o de mero de trámite. Así, para responder a sus expectativas, estamos obligados a implicar directa y personalmente a los socios y profesionales de mayor experiencia, replanteando un sistema de trabajo basado en la delegación y un leverage socio/profesionales de 1/10 e incluso más.