Facebook Twitter LinkedIn Google Plus

ENTREVISTA A ANNA MARRA

La importancia de este enfoque radica en la optimización de recursos

Autora: Anna Marra. Legal Project Manager

Trabajar en equipo, aprovechar sinergias y conseguir una transversabilidad en los departamentos que componen un despacho de abogados son algunas de las claves que el Legal Project Management pretende trasladar al mundo jurídico. En un mercado tan competitivo y tan copado de oferta el valor añadido que sea capaz de ofrecer un abogado a sus clientes será lo que decida la continuidad de éste dentro del tejido empresarial, y para poder conseguirlo es necesario evolucionar y adaptarse a las necesidades y a las exigencias reales de la sociedad. 

Foro Jurídico Iberoamericano.- ¿Qué significa exactamente el concepto de Legal Project Management?

Anna Marra.- Es un nuevo enfoque dentro del sector legal, se trata de aplicar todos los conocimientos, las técnicas, las herramientas y las habilidades de Project Management que han dado resultado en otros sectores y que pueden tener el mismo éxito en el legal.

Es el momento de reinventar una manera de ser y de trabajar, no se trata de despreciar la tradición, al revés, debemos apoyarnos en ella, pero debe ser una tradición evolutiva basada en lo que la sociedad demanda. Es la única forma de ofrecer un verdadero servicio. 

“El Legal Project Manager tiene que liderar un equipo formado por recursos de varios departamentos, incidiendo tanto en los aspectos estructurales como culturales de la organización”

FORJIB.- ¿Cómo está evolucionando este concepto?

A.M.- Se está experimentando desde el año 2008/2009 en despachos pioneros extranjeros que han empezado a asociar el Management no solo con la gestión de la organización sino también con la gestión de los casos. En España, se publican muchos artículos sobre el Management pero todavía se reflexiona poco sobre como gestionar casos de una manera menos tradicional y se confunde el concepto de law firm management con el de legal project management.

La verdadera evolución es que los que prueban el LPM se vuelven adictos a él. Tomando en préstamo las palabras de Goethe, en cualquier evolución cada paso es una meta, pero no deja de ser un paso. En España estamos consiguiendo primeros resultados, pero el camino es largo.

Veo más fácil que la implementación del LPM comience en los despachos medianos ya que al tener un estructura más pequeña pueden realizar la formación de una forma más rápida. Los grandes despachos evidentemente van a tener un período de formación y de implementación más largo, aunque depende mucho de la voluntad de cada uno.

“Iberoamérica está ahora mismo muy receptiva para cualquier sugerencia y apuesto que desarrollarán este enfoque y lo implementarán más rápidamente que en España”

FORJIB.- ¿Qué diferencias hay entre la gestión de un despacho y la gestión de los casos?

A.M.- Gestionar una estructura es algo que depende de la dirección, dentro del despacho hay una persona o un socio que se encarga del desarrollo del despacho pero siempre se trata de organización; por el contrario, cuando gestionas un caso lo haces como abogado.

FORJIB.- ¿Cree que dentro del sector jurídico se conoce y se sabe lo que es el LPM?

A.M.- En EE.UU., Canadá, Australia, Reino Unido y la región del sudeste asiático sí que se está hablando mucho del tema, y se ha creado un nuevo perfil del LPM, el tema aun no está pleanamente desarrollado pero sí que se está moviendo.

El Project Management Institute, que sería el organismo de referencia para todos los Project Managers del mundo, ha creado una comunidad específica de LPM, lo que demuestra que se están dando muchos pasos.

En España e Iberoamérica todavía es un concepto muy nuevo, lo estamos intentando promover, lanzar y explicar, por lo que tendremos que esperar un poco para ver los resultados. 

“Es el momento de reinventar una manera de ser y de trabajar, no se trata de despreciar la tradición, al revés, debemos apoyarnos en ella, pero debe ser una tradición evolutiva”

FORJIB.- ¿En qué momento se encuentra este concepto?

A.M.- En España estamos entre información y formación, todavía no hay implementación. No existen casos pilotos y tampoco hay experiencias prácticas.

En América Latina también estamos en una fase embrional, en general los despachos están más acostumbrados a una cultura anglosajona y tienen un mentalidad más abierta que los de los países europeos. Iberoamérica está ahora mismo muy receptiva para cualquier sugerencia y apuesto que desarrollarán este enfoque y lo implementarán más rápidamente que en España.

FORJIB.- ¿Estamos en el buen camino, es decir, estos son los pasos que se deben dar para implantar un nuevo concepto?

A.M.- Yo creo que sí, en primer lugar porque para poder superar la resistencia, la gente tiene que entender que significa el LPM y que ventajas conlleva.

Y en segundo lugar porque realmente todos somos Legal Project Managers de una forma inconsciente, ya que gestionamos proyectos. Gracias a la formación y a la información, podemos aprender a gestionarlos conforme a una cierta disciplina, a unos conocimientos y a unas experiencias previas que se han madurado en todos los sectores y que se deben conocer. 
 
 
FORJIB.- ¿Por qué es tan importante el LPM para los profesionales del sector legal?

A.M.- Este enfoque dentro de un mercado que está evolucionando tiene un gran sentido, ya que el abogado puede prestar un servicio más eficaz, efectivo y global porque no solo responde a las cuestiones técnico-jurídicas del cliente. La importancia de este enfoque radica en la optimización de los recursos.

El mundo jurídico es un sector que ha evolucionado muy despacio, pero las condiciones y los competidores han cambiando. Por un lado han entrado nuevos competidores extranjeros y por otro lado los clientes se han transformado. En algunos casos, los departamentos jurídicos de las empresas se han convertido en nuevos competidores decidiendo no externalizar los servicios, fundamentalmente por un tema de presupuesto.

Y además los clientes han cambiado, antes estaban dispuestos a ser más condescendientes en cuanto al tiempo y a los honorarios, pero ahora el cliente presta mucha más atención a estos dos temas. A este hecho hay que añadir que el nivel de calidad que existe en los grandes despachos muchas veces es el mismo, y la decisión de trabajar con uno despacho o con otro se va tomando en función de como se gestionan el tiempo, la comunicación, los riesgos, los costes…
 
 
FORJIB.- ¿Qué valor añadido puede ofrecer esta herramienta a los despachos de abogados?

A.M.- El gran valor del Legal Project Management es que el cliente conoce todas las variables de una forma más directa y transparente. Está informado de todo, desde el inicio participa en el plan de riesgos y puede conocer el alcance, el coste y los plazos y de todo lo que se va a realizar.
Un cliente puede determinar con su abogado cuales son los objetivos y conocer el plan de actividades, lo que ayuda a que se sepa que recursos del despacho se van a dedicar a cada una de las actividades.

FORJIB.- Usted ofrece diferentes cursos de LPM para profesionales, ¿qué resultados tiene esta formación?

A.M.- Cuando los profesionales están involucrados en el curso y se les pide tener una actitud abierta y receptiva están dispuestos a tenerla, y la verdad es que concluyen el curso con mucha satisfacción.
Sigo en contacto con algún alumno y me han comentado que ya están poniendo en marcha “trucos” de Legal Project Management, y que han conseguido captar clientes gracias a haberles presentado un plan de actividades. Esto demuestra que el LPM es una herramienta de organización, pero también lo puede ser de marketing.

FORJIB.- ¿Qué necesitan cambiar o adaptar los despachos de abogados para poder implantar el LPM?

A.M.- Tienen que reflexionar sobre su estructura, estamos acostumbrados a despachos que trabajan con áreas de prácticas y lo que se requiere es una acción transversal entre departamentos. El Legal Project Manager tiene que liderar un equipo formado por recursos de varios departamentos, incidiendo tanto en los aspectos estructurales como culturales de la organización.

La idea es trabajar en equipos multitareas. Los despachos deben cambiar los principios con los que los abogados están acostumbrados a trabajar, ya que el sector legal, quizá por su formación académica, es muy individualista. Sin embargo, el valor añadido de lo que hacemos viene dado por el trabajo de todo un equipo, no de una sola persona.
 
 
FORJIB.- ¿Debería evolucionar el sistema académico que tenemos actualmente en Derecho?

A.M.- Cualquier aspecto de nuestra vida parte de la educación que se recibe, porque realmente es el momento en el que se puede incidir en lo que es la profesionalización, aunque introducir ahora elementos de LPM evidentemente va a costar mucho.

En general, la formación académica que se da en Derecho es una de la menos práctica, se estudia mucho la teoría, pero realmente no tenemos experiencia, por eso a la hora de gestionar un departamento jurídico, un despacho de abogados o un caso nos cuesta mucho. Acabamos buscando algún tipo de formación externa que nos ayude a complementar nuestros estudios, pero si esto estuviera contemplado por la formación académica ordinaria sería mucho más útil.

FORJIB.- En cuanto a la gestión de un despacho de abogados, ¿cuáles son los principales errores que se cometen?

A.M.- En los despachos se debería revisar la forma de gestionar los equipos, sobre todo por la forma de trabajar que tienen tan individual, y por otro lado la gestión del tiempo.

Estamos acostumbrados a pensar que cuanto más tiempo nos quedamos en el despacho más estamos trabajando, y realmente las mejores ideas llegan desde el descanso y la tranquilidad. Cuando estamos estresados y presionados podemos estar físicamente en el despacho mucho tiempo pero realmente no estamos dando un rendimiento proporcional al tiempo que dedicamos. 
 
 
FORJIB.- ¿Acabas de presentar tu libro Legal Project Management, Técnicas para competir en el nuevo mercado legal, qué es lo que quieres transmitir con esta obra?

A.M.- Lo que he querido es dar unas pinceladas sobre el LPM para que los despacho empiecen a darse cuenta de que este puede ser un contenido concreto para la innovación, una palabra de la que tanto abusamos.

Realmente lo que propone este libro es un guión de cómo se pueden gestionar los casos de forma más eficiente,una oportunidad para que se abra un debate y se vaya adaptando este nuevo enfoque a lo que es la realidad del mercado y la realidad de los despachos de abogados.