Facebook Twitter LinkedIn Google Plus

LA RELACIÓN ENTRE LA SATISFACCIÓN DE UN CLIENTE Y LA GESTIÓN DE LOS REQUISITOS...

Autor: Ángel Nájera Pérez, PMP PMI-RMP PRINCE2 Practitioner y CEO & Senior Project Management Trainer and Consultant.

Cuando un cliente tiene una necesidad o problema, el resolverla puede generar un proyecto. Esto es así, ya que según el PMBoK© (Project Management Book of Knowledge), editado por el PMI© (Project Management Institute – USA), un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para desarrollar un único producto o resultado. Así, la mayoría de las cuestiones de nuestros clientes cumplirían las características básicas a las que PMI©, referente mundial en el conocimiento de gestión de proyectos, enumera para ellos, a saber:

• Tiene un inicio y un final,

• Necesitará consumir recursos, tanto financieros como humanos es su desarrollo, por lo que dispondrá de un presupuesto.

• Para poder solucionarlo probablemente hará falta gestionar diferentes áreas y recursos de forma ordenada.

• Estará afectado por restricciones.

De esta forma, podemos concluir que para conseguir una gestión eficiente del asunto, sería apropiado conocer las buenas prácticas que se describen en la anteriormente citada guía, de forma que también nos podamos aprovechar del conocimiento existente a este respecto.

Cada cliente (y proyecto) es único

Efectivamente, probablemente no podremos gestionar de la misma forma un proyecto para el desarrollo de una aplicación informática para su uso en tabletas o móviles, para una máquina o para un asunto legal. De hecho, uno de los primeros pasos que deberíamos acometer a la hora de aplicar adecuadamente los procesos de gestión de proyectos, es el de analizar las necesidades de gestión, balanceando el dinamismo de la gestión con la necesidad de control. De forma que todos y cada uno de los procedimientos que se utilicen para el proyecto en cuestión, aporten valor y mejoren la gestión tradicional.

Esto nos hace pensar que si bien, todos los proyectos tienen puntos de contacto y comunes a la hora de desarrollarlos, su enfoque debe ser único y particularizado. No sirve “café para todos”.

La clave de la satisfacción del cliente

En este artículo me gustaría analizar la relación existente entre la satisfacción del cliente, tanto en el desarrollo del proyecto, como una vez ésta haya finalizado y los requisitos del mismo. Hay que tener en cuenta que como hemos dicho anteriormente, un proyecto existe para cubrir unas necesidades, más que para desarrollar un producto o servicio sin más. De hecho si el resultado no consigue dar respuesta a estos requisitos, probablemente la solución no será la más adecuada para nuestro cliente.

Así, la experiencia en el análisis de los resultados de los proyectos, nos hace pensar que es vital identificar estos requisitos de forma adecuada, para posteriormente focalizar el esfuerzo y las tareas de los proyectos hacia su cumplimiento. 

Esta preocupación se manifiesta en los resultados del último estudio que PMI© ha realizado sobre la aplicación de prácticas de gestión de proyectos en 2.015 “PMI´s  2.015 Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project Management”, en el que se indica que el 38% de las fracasos en el desarrollo de proyectos se debe a una incorrecta recopilación de requisitos. Es la segunda causa, sólo por detrás del cambio de prioridades de la organización (40%).

La gestión eficaz de los requisitos

Desde el punto de vista expuesto en los párrafos anteriores, queda claro que debe existir una relación directa entre los requisitos del proyecto y el trabajo o actividades que se deben realizar en el mismo, ya que éstas estarán orientadas hacia el cumplimiento de estas necesidades.

De esta forma, se evitan las tareas innecesarias y que no estén conectadas con el cumplimiento de los objetivos establecidos ya que como acabamos de indicar, el esfuerzo que se desarrolla se basa en el cumplimiento de las necesidades.

En cualquier caso, la primera cuestión que nos podemos plantear sería saber de quién son los requisitos que hay que cumplir. Parece evidente que los del cliente en primer lugar, pero no son los únicos, de hecho, el no identificar las necesidades de algún agente que se pudiera ver afectado en el proyecto y que eventualmente disponga de influencia y/o poder en el mismo, podría poner en riesgo el proyecto o como mínimo penalizar su eficiencia ya que para incluirlos podría ser necesario realizar re-planificaciones o trabajo ya realizado podría no ser adecuado.

Antes de nada… ¿quiénes son los stakeholders?

Efectivamente, esta es la cuestión clave; no puedo preguntar e identificar los requisitos de un agente que no he identificado y que puede afectar a la resolución del problema. De ahí, que realizar una gestión de agentes es imprescindible si queremos asegurar la calidad del trabajo posterior. Puede consistir simplemente en una identificación y una reflexión sobre al poder e influencia que puede ejercer y su posicionamiento presente y deseado del agente. De forma que pueda detectar los stakeholders cuya gestión no se puede descuidar y cuyos requisitos y preocupaciones debo conocer, los podríamos definir como stakeholders principales.

Así, una vez identificados a los stakeholders, podríamos conocer lo que quieren y necesitan, sus requisitos. Y ordenar éstos por importancia, priorizarlos, de forma que el trabajo a realizar se alineé al máximo con ellos. Es usual usar la regla MoSCoW, de forma que se determine para cada uno; M (must have): se deben incluir obligatoriamente, S (should have): deberían ser establecidos, C (could have): podrían incorporarse y W (Won´t have): no se deben incluir. Respecto a este último escalón, es muy buena práctica indicar para aclarar dudas, lo que no se incluirá ya que facilitará la gestión posterior. De esta forma, siguiendo por ejemplo esta regla, se podrá priorizar los esfuerzos y el uso de los recursos será más eficiente.

Seguimiento de los requisitos

Así, los requisitos serán la guía para garantizar que una vez finalizado el proyecto, el cliente esté satisfecho con el resultado final, puede que no con la resolución legal, pero sí conforme a que el trabajo ha sido realizado orientado hacia el fin deseado. De hecho, no podremos dar por terminado el proyecto si no se han conseguido los requisitos principales. De la misma forma, también se podrá valorar el éxito del mismo dependiendo del grado de cumplimiento de los mismos. Lo que nos lleva a deducir que cuanto más definidos estén más se facilitará su gestión. Para ello recordamos la regla memotécnica SMART (eSpecíficos, Medibles, Asignables, Realistas y en el Tiempo). Y cuando más generales y vagos, menos se podrá comprobar su cumplimiento.

Pero no hay que olvidar que los requisitos pueden cambiar, de hecho, incluso los agentes afectados por el proyecto pueden modificarse; desaparecer, aparecer otros nuevos, modificar su implicación en el proyecto, etc, de forma que sus requisitos también pueden evolucionar y por tanto no es suficiente con realizar un análisis inicial, sino que la monitorización y seguimiento de los mismos se antoja fundamental.

Para la gestión de los requisitos, podemos usar lo que se denomina “Matriz de Trazabilidad de Requisitos”, en la que se pueden indicar los datos más importantes y representativos de cada una de las necesidades de los agentes, así como su evolución temporal y estatus.

Por ejemplo, también es muy interesante designar a un responsable o propietario de cada uno de los requisitos, de manera que se asigne de forma inequívoca quién dentro de la organización estará pendiente de la evolución e implantación de los requisitos aprobados.

¡Se puede acabar un proyecto… y que el cliente quede insatisfecho!

Efectivamente es posible, podemos ser responsables de la gestión y resolución de un asunto de nuestros clientes y pensar que lo hemos hecho bien, pero si no queda satisfecho, probablemente sea porque no habíamos identificados correctamente todas sus necesidades…