Autora: Elisabeth de Nadal. Socia-responsable RSC de Cuatrecasas Gonçalves Pereira

El objetivo de este artículo no va más allá de compartir unas reflexiones básicas sobre la aproximación a la responsabilidad social de las empresas y su enfoque en el sector legal, reflexiones que nacen de las vivencias y lecturas de la autora y que con gusto se someten a debate y crítica. Sin entrar en debates sobre su mejor denominación, en estas páginas emplearé la terminología “responsabilidad social corporativa” (en adelante en su acrónimo “RSC”).

¿Qué es RSC? A menudo hablamos de la RSC desde algunos equívocos, no tanto porque el error sea de uno mismo, sino más bien porque la propia concepción de la RSC es dinámica y su puesta en práctica y su motivación última es cambiante en el tiempo y para cada empresa. En términos muy generales, podríamos decir que hablar de RSC es hablar de gestionar el negocio teniendo en cuenta los intereses de aquellos que, de un modo u otro, se ven afectados por la actividad de la empresa: los denominados grupos de interés (o stakeholders en terminología inglesa).

Podemos encontrar muchas definiciones de RSC. El Libro Verde de la Comisión de la UE (Libro Verde para fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, de 18 de julio de 2001 (COM(2001) 366 final) define la RSC como: “La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.

En España, el “Foro de Expertos de RSE” (Grupo de trabajo permanente constituido por el Gobierno español en 2005 e integrado por expertos representantes del sector público, el sector empresarial, organizaciones de la sociedad civil y de la Universidad) ha definido que: “la RSC se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, sus clientes, proveedores, sus accionistas y su impacto ecológico y social en la sociedad en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos sus grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda organización, creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas”.

Y para CSR Europe (Red empresarial europea constituida en 1995 para difundir la RSC en Europa y globalmente e integrada por 70 multinacionales y 36 organizaciones nacionales): “La responsabilidad social corporativa no constituye adición ni un acto de filantropía. Una empresa socialmente responsable es aquella que lleva adelante un negocio rentable, teniendo en cuenta todos los efectos ambientales, sociales y económicos –positivos y negativos- que genera en la sociedad”.

¿Por qué la RSC? Las dimensiones del desarrollo: Más allá de las definiciones, creo que lo interesante es preguntarse por qué se habla de la RSC. A estas alturas de la historia en la Tierra y de la humanidad, seguramente la mayoría de nosotros coincidiremos en que el desarrollo no tiene solamente una dimensión económica, sino también una dimensión social y una dimensión medioambiental; y que no podemos hablar de un desarrollo completo si el valor económico se crea a costa de estas otras dimensiones.

Este punto de partida, que me permito aquí dar por aceptado, conlleva aceptar que la empresa no es sólo una institución económica, sino que tiene también una dimensión social: su comportamiento no sólo crea (o destruye) valor económico, sino que, asimismo, tiene efectos sobre su entorno social y medioambiental. A partir de esta idea surge el concepto de empresa como “ciudadano corporativo” con deberes y responsabilidades que van más allá de los legales. O dicho de otro modo, la función atribuida a la empresa ya no es solamente generar productos y servicios de calidad que cubran necesidades materiales concretas de los consumidores conforme a las leyes y a cambio de un precio y generando beneficios para los accionistas (es decir: creando riqueza estrictamente económica en su entorno); hoy a la empresa, como institución con una dimensión social, se le pide algo más: que cumpla su función económica sin dañar y, además si puede, creando valor para la sociedad de hoy y la de mañana.

Es decir, esta perspectiva exige que la empresa cree valor económico sin dañar el entorno en el que opera, e incluso más: aportando valor social a su entorno. Y eso no es poco en los tiempos que nos azotan. De ahí que se alcen algunas voces, sino disidentes, sí críticas frente a un planteamiento que añade obligaciones y costes percibidos como ajenos a los objetivos y resultados económicos de las empresas, y ello sobre la base de criterios morales y éticos.

RSC y eficiencia: Por ello, y afortunadamente, se han ido alzando voces fundadas que tratan de reconciliar la perspectiva más economicista con la que se basa en una concepción estrictamente ética de la RSC.

Hoy sabemos que los clientes son sujetos de evaluación más que sujetos de consumo. Es decir, el cliente ya no juzga a la empresa siempre ni solamente por el precio y la calidad del servicio o producto que adquiere de ella, sino también por el comportamiento de la empresa en la sociedad y su entorno. Y no solo el cliente y el mercado entendidos como agentes estrictamente económicos, también los recursos humanos y el entorno social.

Admitamos que cada empresa conoce (o debería conocer) cuáles son sus riesgos y cuáles son sus retos en el actual entorno global y cambiante. Admitamos además que todas tienen necesidad de adaptarse al entorno de cada momento, innovar, atraer y retener talento, dar valor añadido al producto o servicio ofrecido, competir mejor y construir y gestionar la reputación empresarial.

Ya hace algún tiempo que oímos de planteamientos que, frente a dos visiones en cierto modo polarizadas (visión estrictamente económica de la empresa versus una visión esencialmente basada en los deberes morales o éticos de la empresa como “ciudadano corporativo”), proponen una visión estratégica de la RSC: la RSC como parte de la gestión eficiente de la actividad económica. Si partimos de que una organización es eficiente cuando consigue satisfacer las expectativas y necesidades de la gente, podemos concluir que hoy “gente” no es solamente el cliente o el accionista, sino también todos aquellos otros sujetos de evaluación de la eficiencia: los empleados, los acreedores y proveedores, el entorno social y el medioambiental en el que la empresa opera. Cuando la empresa actúa en base a un comportamiento de eficiencia global es cuando hablamos de empresa responsable. Y así hoy, el concepto de “excelencia” o de “eficiencia global” se sitúa en criterios de satisfacción de los intereses no sólo de alguno o algunos sino de todos los grupos de interés de la empresa. A modo de ejemplo: el modelo EFQM de Excelencia (European Foundation for Quality Management) señala que “la excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización”.

Pero no nos engañemos. Aún hay resistencia a reconocer que el mercado y la sociedad demandan un comportamiento socialmente responsable a las empresas. Desde un punto de vista estrictamente económico se dice que, sólo si hay demanda explícita en el mercado habrá comportamiento responsable en la empresa que opera en él (“doing good for doing well”). Y frente a estas tesis, se apela al sentido y convicción ético para contrarrestar una visión tan economicista de la RSC (“doing good for doing good”); pero incluso desde la primera posición habrá que reconocer que los tiempos empujan a reconocer que, en mayor o menor medida, la demanda de un comportamiento socialmente responsable existe y, por tanto, la empresa que quiera sostenerse en el tiempo, deberá dar alguna respuesta a esta demanda.

Y es que, aunque a menudo sea a través de un comportamiento reactivo más que proactivo, el mundo empresarial reconoce que existen crecientes grupos de presión que afectan a la reputación y competitividad de las empresas. Así a través de organizaciones diversas (Change.org; Greenpeace, Amnistía Internacional o Intermon-Oxfam por poner sólo algunos ejemplos), las políticas medioambientales y laborales, los procesos de producción y demás aspectos del negocio de las empresas y sus efectos sociales, son objeto permanente de escrutinio y denuncia pública, causando efectos en los consumidores, el mercado y la sociedad en general. Ejemplos de ello los tenemos en la denuncia de la explotación infantil en talleres subcontratados por empresas como Nike, el uso de materiales tóxicos en la producción de la industria textil, o la reciente campaña “Tras la marca” de Intermón-Oxfam que evalúa el impacto social y medioambiental de diez grandes empresas de alimentación y bebidas en el sistema alimentario mundial.

De la motivación reactiva a la creación de valor compartido: El riesgo de adoptar una visión reactiva en materia de RSC es que las políticas y actuaciones que la empresa emprenda se conviertan en un puro ejercicio de control de riesgo y de minimización de daños, o en una campaña de marketing o comunicación. Cuando la RSC es fragmentada y está alejada y desconectada de la estrategia del negocio, corre dos peligros: (1º) el de ser percibida externamente como un ejercicio cosmético y (2º) el de ser percibida por los accionistas y directivos como obligaciones y costes añadidos cuyo retorno no se conoce y, por tanto, con efectos negativos en la cuenta de explotación. Ambas circunstancias harán insostenibles las políticas y acciones de RSC a medio plazo.

De ahí que surjan propuestas de concebir y motivar la RSC desde una aproximación explícita que la integre como parte de la estrategia de negocio, convirtiéndola en una herramienta para innovar, adaptarse y ganar en ventajas competitivas. Esto es factible desde la aceptación de los siguientes presupuestos: (1º) entender que negocio y sociedad están interrelacionados (“I can do well only if my entourge is doing well”) y (2º) entender que las políticas y acciones con valor social pueden tener también valor para la actividad de la empresa (“by doing good I can do well”).

Esta línea de pensamiento y estudio trata de demostrar que actuar responsablemente deja de ser una “deuda” para transformarse en algo estratégico que crea un valor compartido por la sociedad y la actividad de la empresa. El reto subyace en poner en valor la RSC de cada empresa integrándola en el negocio mismo, para que forme parte de él y su desarrollo. El concepto de “valor compartido” se refiere a las políticas y prácticas que impulsan la competitividad de la empresa a través de la influencia positiva en las condiciones económicas, sociales y medioambientales del entorno en el que opera. La idea de “creación de valor compartido” pone su foco en identificar y expandir las conexiones entre progreso social y económico.

Esta nueva perspectiva ha sido impulsada por Michael E. Porter y Mark R. Kramer ya desde 2006, pero más especialmente en su artículo ‘The Big Idea: Creating Shared Value’ (Harvard Business Law Review, Enero 2011), en el que abogan por superar la concepción fragmentada de la RSC y la filantropía corporativa con conexiones limitadas con el negocio (la empresa como ciudadano corporativo con un deber de minimizar los efectos de su actividad en el entorno social), para caminar hacia una nueva manera de alcanzar el éxito empresarial. En la práctica supone abandonar políticas basadas en “acciones compensatorias” y e instaurar políticas de creación de valor para la empresa a través de la creación de valor social.